Aktualności

W najlepszym szpitalu na świecie

08 kwietnia 2026

Z dr. n. med. Tomaszem Chmielą z Katedry i Kliniki Neurologii Wydziału Nauk Medycznych w Katowicach rozmawia Agata Pustułka

Miał pan możliwość odbycia rocznego stażu w najlepszym centrum medycznym na świecie – w Mayo Clinic. Jakie były pana pierwsze wrażenia i pierwsze porównania z polską szpitalną rzeczywistością?

Pierwszym, co rzuca się w oczy w szpitalu Mayo Clinic, jest niesamowita skala, perfekcyjna organizacja i absolutne skupienie na pacjencie. Szczególne wrażenie robi przestrzeń przeznaczona dla chorych, która ma na celu poprawę ich samopoczucia – pod wieloma względami. Bardziej przypomina ona hotel niż szpital znany z polskich realiów. Jednocześnie amerykański system opieki zdrowotnej jest bezwzględny, a świadczenia nie są tam powszechnie gwarantowane tak jak u nas, np. osobom nie mającym dobrego ubezpieczenia bardzo trudno jest skorzystać z pomocy instytucji takich jak Mayo Clinic.

Jakie są największe różnice między polskimi i amerykańskimi sposobami kształcenia młodych medyków?

W tej kwestii mogę się wypowiedzieć jedynie o fellowship. Fellowship to forma kształcenia, której niestety brakuje w polskim systemie, a w Stanach Zjednoczonych realizuje się ją najczęściej już po zakończeniu rezydentury. Charakteryzuje się ona bezpośrednią pracą z jednym mentorem w ścisłej relacji mistrz–uczeń. Najbliższą temu formą w polskich warunkach jest relacja kierownik specjalizacji – specjalizant albo promotor – doktorant. Jednak relacja fellow – mentor jest znacznie głębsza i pozwala zdobywać doświadczenie bezpośrednio u wybitnych autorytetów z dziedziny medycyny, najczęściej w innym niż macierzysty ośrodku naukowo-klinicznym. Podobnie jak w przypadku rezydentury w Polsce, na fellowship trzeba przejść selekcję spośród wielu kandydatów, a samo przejście procesu rekrutacyjnego jest ważnym doświadczeniem dla dalszego rozwoju naukowego i zawodowego młodego lekarza.

Czy w Stanach tak jak w Polsce obowiązuje tzw. tryb ordynatorski?

Nie, struktura zarządzania jest tam znacznie bardziej płaska. Zamiast tradycyjnego modelu ordynatora, który podejmuje decyzje dotyczące diagnostyki i terapii przebywających na kierowanym przez niego oddziale, funkcjonuje w USA system konsultacyjny, oparty na współpracy różnych specjalistów. Niezwykle silna jest tam instytucja mentora – relacja z nim jest partnerska, oparta na zaufaniu i zorientowana na wspólne rozwiązywanie skomplikowanych problemów medycznych.

Podobno młodych lekarzy rzuca się w Mayo na głęboką wodę?

I tak, i nie. Z jednej strony wymaga się od nas interpretacji złożonych przypadków czy zaawansowanych metod diagnostycznych. Z drugiej strony ta „głęboka woda” zawsze ma w pobliżu ratownika. Wspomniany system mentorski sprawia, że młody lekarz ma ciągłe wsparcie i przestrzeń do konsultacji z doświadczonym specjalistą.

Z czego wynika tak wysoka pozycja Mayo Clinic?

To zasługa ich słynnej filozofii Trzech Tarcz (Three Shields): opieki nad pacjentem, doskonałej edukacji i przełomowych badań naukowych. Sukces Mayo Clinic wynika ze świetnie zorganizowanej pracy zespołowej oraz faktu, że najnowsze odkrycia badawcze są szybko wdrażane do bezpośredniej praktyki. Pracując tam, ma się poczucie, że cała organizacja jest zaangażowana w proces, a współpraca międzyinstytucjonalna – szczególnie z badaczami, przedstawicielami nauk podstawowych (genetycy, neuropatolodzy, biofizycy, biochemicy) – jest bardzo częsta, co pozwala na uwzględnienie wielu perspektyw w pracy nad danym projektem.

Jak ocenia pan ten rok w kontekście swoich zawodowych osiągnięć, umiejętności?

To był dla mnie przełomowy czas. Miałem okazję poznać inną perspektywę pracy zarówno lekarza, jak i naukowca. Poszerzyłem swoje doświadczenie w zakresie diagnostyki chorób rzadkich, szczególnie ze spektrum neurogenetyki, a także miałem przyjemność współpracować z wieloma specjalistami z różnych departamentów Mayo Clinic. Pozwalało to na lepsze zrozumienie problemów badawczych i poszukiwanie rozwiązań w bardziej holistyczny sposób. Zyskałem również nowe spojrzenie na komunikację w nauce. Dzięki otwartości na współpracę ludzi z różnorodnymi kompetencjami i wiedzą, możliwe jest spojrzenie na problem badawczy z różnych perspektyw, co pozwala go lepiej przeanalizować i szybciej rozwiązać.

Pracę amerykańskich lekarzy znamy głównie z seriali. Jak wyglądał tam pana przeciętny dzień?

Dni były zazwyczaj bardzo uporządkowane. Każdy dzień rozpoczynał się spotkaniem z mentorem, podczas którego omawialiśmy plan działania, w tym postępowanie wobec pacjentów zaplanowanych na dany dzień, a także dyskutowaliśmy o aktualnie prowadzonych projektach. W USA mogłem przyjmować pacjentów jedynie w roli „shadowing doctor”, ponieważ nie posiadam licencji do wykonywania zawodu lekarza w tym kraju. W związku z tym doświadczenie zdobywałem głównie poprzez obserwację. Warto również zauważyć, że obciążenie pracą z pacjentami było znacznie mniejsze niż w Polsce — dziennie widzieliśmy nie więcej niż 4–5 pacjentów, co pozwalało znaleźć czas na dodatkowe aktywności naukowe.

Choć w filmach często przedstawia się lekarzy w USA jako pracujących od rana do nocy, w Mayo Clinic był czas na odpoczynek. Cennym doświadczeniem były cykliczne wykłady „Neurology Grand Rounds”, podczas których co tydzień zapraszano specjalistów z różnych departamentów, w tym z innych ośrodków Mayo Clinic, takich jak Rochester i Arizona.

Co zostanie w panu po tej zawodowej przygodzie?

Myślę, że ważną wskazówką dla mnie w dalszej praktyce jest główne motto Mayo Clinic: „The needs of the patient come first” — „Potrzeby pacjenta są na pierwszym miejscu”. Współczesna medycyna wymaga działania ukierunkowanego, szybkiego i precyzyjnego, opartego na najnowszych, rzetelnych danych naukowych oraz zaawansowanej diagnostyce, przy jednoczesnym bezwzględnym uznawaniu dobra chorego jako najwyższego priorytetu.